说起海底捞

海底捞和百果园,除了都是衣食住行里的“食”以外,它们似乎没什么共同点?不一定:它们都在不断开新店扩大规模,都需要大量匹配人才,在开新店过程中都曾遇到瓶颈和难题,最后都是通过激活每一位普通员工来实现跃迁式发展。

-1- 海底捞的内生式增长

说起海底捞,只要是地球人应该都知道了,如果不知道,你来,我请你吃。

2018年9月26日,海底捞登陆香港交易所,市值冲破千亿港元,成为全球第五大餐饮企业,其市值是第一家在香港上市的火锅店——呷哺呷哺的9倍,静态市盈率达到60倍以上。关于海底捞的故事与传奇在江湖上已经流传过各种版本。

从1994年的麻辣烫店开始,海底捞从四川三线城市简阳,到二线城市西安,再到首都北京,一点点攻克全国主要城市的市场。在创业开始的十五年时间里,海底捞发展到50家直营餐厅,以及四个物流中心和一个生产基地。

对于火锅餐饮,张勇早就断言,口味不是最重要的竞争因素。厨艺水平对火锅餐饮影响很小,客人又自行搭配调料,食材准备也相对简单,因此,竞争的关键点在于食材质量和服务水平。

很多专家学者都分析了海底捞的服务并为其著书立说,结论和证据大致有三方面:首先,张勇对员工高度授权,例如,服务员有免单权,这在其他餐厅非常罕见;其次,公司给员工尊严,提供优越的待遇和可期待的职业发展路径;第三,海底捞对门店考核只有两项——顾客满意度与员工努力程度,财务指标则从来不在海底捞的考核体系里。

这些的确是海底捞发展的重要推动因素,但无法解释海底捞作为一个组织如何屹立而不是一盘散沙的存在。

当海底捞发展到50家餐厅时,张勇发现,以往较为放任的管理方式应对超过50家店面的运营规模显得非常吃力,公司开始完善各种行政职能,尝试招聘更高端的人才加入管理团队。

内部晋升的人才水平和理想人才的素质有差距,外部空降又带来了水土不服和内部矛盾,这个成长中的人才悖论海底捞自然无法幸免。海底捞人才发展的根本在于内部晋升。随着公司规模的壮大,海底捞形成了金字塔式的管理架构,优秀店长可以晋升到小区经理、再到大区经理,沿着公司管理层级的阶梯向上发展。

随之就出现了两个问题:优秀的店长一定能当好优秀的中层吗?如果店长都以“当官”为目标,去哪找新店长?在海底捞体系之内,除了晋升之外,店长之上没有更多出路。张勇在2011年时曾对媒体说过,“盛名之下其实难副,这就是海底捞的现状”,“我自己哪个脚趾头痛,我自己知道……”

-2- 海底捞鲜为人知的三大课题

海底捞鲜为人知的课题有三:1.
人的问题——首先要保证店长培养速度;2.组织的问题——组织成长模式是否支持快速扩张;3.
文化传承的问题——优质服务背后事关尊严、公平、收入、授权和软性考核等等数不清的因素,以往的优势在一个组织长大后如何保留?

事实上,随着海底捞从一个有机组织成长为一个机械组织,建章建制等非人性化的东西一直都在与授权和激情等人性化的东西发生冲突与较量,问题是怎样才能在成长中不丢失自我?

张勇的回答是“连住利益,锁住管理”,这句话赫然出现在海底捞的全球招股书上。

亚当·斯密在《国富论》中提出,每个人都力图利用好他的资本,并实现最大的价值。一般说来,他并不企图增进公共福利,也不知道实际上所增进的公共福利是多少。他所追求的仅仅是个人的利益。

但是,对个人利益的追求会使他将资本投于最有利于社会的用途……他受一只看不见的手的指导,去尽力达到一个并非他本意想要达到的目的。这就是张勇“连住利益”的最好诠释。至于“锁住管理”,则体现了一个大型平台组织应有的能力,朝向组织希望的方向制定游戏规则,实施考核、检查和纠错。

■破解“师徒”之困

在培养新店长方面,最有发言权的人就是老店长,但“教会徒弟、饿死师父”困境的本质也就是解决这个问题——如何激励老店长对新店长倾囊相授?而且,这种师徒关系绝不应该是一锤子买卖,说不定还要提供包括上任后的后续支持。

在餐饮行业,有可能几年都遇不到一次的问题会让没有经验的店长不知所措,甚至酿成舆情危机,让整个品牌价值受损。必须激励老店长的思维模式从利己变为利他,从而让整个店长的层级水平整体得到提升,为此,张勇设置了一种“利他主义”的利润分享机制。

A级店的店长有资格当师父,师父自己选择徒弟,公司不干涉人选,但对“家族”人数限制为5~12人,并且教练组会设置资格考试对徒弟进行认证,合格者成为储备店长。

师父的工资分为基本工资和浮动工资,浮动工资属于利润分享的范畴,店长可以选择以下两种方案的较高者:自身餐厅利润的2.8%,或者按照如下公式计算:自身餐厅利润的0.4%+徒弟餐厅利润的3.1%+徒孙餐厅利润的1.5%。

公司拿出利润的5%作为激励店长层级的总体奖金池。师父得到自己门店利润的0.4%。虽然这部分浮动工资的激励额度不大,但设置这部分激励对公司而言意义非常重大——虽然公司不考核店长财务指标,但店长至少有义务保证自己门店财务运营健康。

在激励师父的“教练行为”方面,徒弟店利润的3.1%自动计入师父的浮动工资。徒弟如果再带徒弟,徒孙店利润的3.1%自动计入自己师父的浮动工资,1.5%自动计入自己师爷的浮动工资。这样,师父从自己的徒子徒孙所在的门店所得的浮动工资有可能远远大于自己的基本工资。在海底捞,几百万年薪的店长已有几十名,堪比中国上市公司高管。

“利他主义”的激励机制鼓励老店长培养徒弟,到如今海底捞2017年100多家自营新店的开店速度虽然令人叹为观止:海底捞把拓店的权力完全交给了门店,庞大的拓展部消失了,拓展部腐败的风险也降到最低,总部仅仅保留一个小的拓展团队用于协调特殊情况,实施体现公司战略的某些拓店举措。

总部安排了神秘顾客考核顾客满意和员工努力两个指标,只要门店达到A级店就有资格提出开新店,新店店长由老店长任命,总部一般都会支持。

但海底捞开新店的速度还不如店长培养的速度快。

有了从徒子徒孙店提取利润的机制,老店长积极性大增,不仅对徒弟倾囊相授,还愿意凭经验帮徒弟找好的开店位置,开店以后帮助徒弟店提升评级和培训服务员。徒弟店的评级不影响师父店的评级,但只有徒弟店也达到A级,才有资格发展徒孙,让徒弟自己提高个人收入,再让师父进一步提高个人收入。

徒弟店的盈利对师父的个人收入影响最大,对徒弟自己的影响较小。公司不考核门店盈利指标,但是徒弟却必须保证自己店的盈利达到健康水平,否则难以留住员工,更何谈顾客满意、员工努力呢?员工往往会自动开始在海底捞门店之间申请流动。

店长家族抱团经营,采取协商机制,对公司总部职能部门的支持需求大幅度减少。

张勇完全不担心裙带关系的问题,明确的师徒利益机制让老店长绝对不可能随便找个亲戚去填补新店长的位置,因为徒弟店是老店长主要的收入来源,选错人会直接影响到自己的切身利益。

■计件工资与包干制

餐饮业服务员的工资大多在三四千,海底捞的服务员平均薪酬偏高而且拉开了差异。做得最好的服务员每个月可以拿到一万三四千元。以往海底捞规定一个服务员看三张桌子,固定薪酬占绝大部分。

采取计件工资制度后,三个服务员看10张桌子,虽然平均工作量并没有显著增加,但是他们共同承包了这10张桌子,积极性大有不同。领头的服务员叫“小客服”,剩下两个分别是“大徒弟”和“二徒弟”。对于整个小组而言,每端一盘菜给客人都可以按照计件方式赚取浮动工资,小客服有权力分配这些浮动工资。他可以给两个徒弟发固定工资,剩下的浮动工资都是自己的。

而且由于采取计件工资模式,海底捞服务员最关心店面的选址、翻台率和店长的领导水平,保证了开新店的水平。

■做世界的火锅

截止到2018年5月,海底捞海外开店共19家,主要分布在东南亚。

海外开店本身不难,难点仍在于找到合适的店长和服务员,更难之处在于将国内的这套激励方案搬到海外。海外开店的第一代店长都是从国内派出的,第二代店长往往是在当地培养的。虽然海外开店也在提速,但张勇却认为海外店还是没有抓住当地主流客群,开店速度和国内不可同日而语。

而且,他一直意图打入的北美市场还没有真正破局——北美只有4家店在营业,且盈利性不如东南亚的门店。张勇认为:“要想成为美国的主流品牌,一定要让美国人来吃。”那么,海外市场的拓展机制和店长培养机制到底能不能采用国内的模式?美国主流社会真的能够接受辛辣的中国火锅吗?

有人问,海底捞的海外发展策略是什么样的?张勇的回答很简单:“我们有多少店长,就做多大计划。”人与组织的匹配,是一个服务性企业即便发展到海外也永远绕不开的课题。

-3- 百果园的店长合伙制

目前,百果园拥有线上线下一体化门店超过2800家,2017销售额近60亿元,市场份额在水果零售中位居行业第一,先后收购北京果多美和重庆超奇果业水果连锁品牌。百果园发展可以分为四个阶段:

第一阶段是2001年成立公司到2008年,是摸索的阶段,百果园搞起了加盟模式,连续亏了7年时间,跌跌撞撞开到了100家店;

第二阶段是从2008年到2015年,回购所有加盟店,改造成全自主的自营店,2015年开到1000家;

第三阶段是从2016年开始,获得A轮融资后,由于资本市场的介入开始大肆扩张,门店总数超2800家;

第四阶段是从2018年开始,获得15亿元人民币的B轮融资后,重启社会特许加盟,进一步加快扩张速度。

百果园后期快速发展,虽然有资本的助力,但可不是光有钱,就可以把一家家门店快速开起来的,百果园在连锁经营及激励模式上的创新不可忽视。

百果园早期也采用过加盟模式,加盟商越来越多之后,维护成本高,加盟费少,供应链不稳定,造成连续亏损7年的惨痛。百果园在原来加盟模式的基础上,经过系统总结,选用了“类直营”经营模式,即让店长成为投资主体,实际相当于店长合伙人制度。

■百果园店长合伙制

1、门店股权结构

参与门店投资有3方:公司片区管理者、大区加盟商和店长。门店股权结构及分工如下:

每年利润分配,百果园收取30%,其余70%按门店股权结构分配。

2、店长培养计划

百果园对门店考核的要求,要求每家门店一年要为公司输出一名新店长人选。一般而言,成为店长的培训周期为8个月到1年,公司会根据实际情况看门店培养出的新店长是否符合要求,进而决定其能否投资管理新店铺。

3、补贴门店亏损

百果园店长合伙人制最有吸引力的一点是,门店若亏损,由百果园承担。具体政策如下:

百果园不收特许加盟费,收益来自门店每年利润的30%分成;

不依靠商品差价收益,百果园从门店获得的利润分成占百果园总利润的80%左右;

设立分红基数,6400元分红基础利润,基础利润根据门店运营情况一年一评定;

加盟店若亏损,亏损额由百果园承担,3年后若还亏损,则评估是否闭店。

4、门店股权退出机制

百果园店长合伙人制,店长股权是动态变化的,即可进,也可以退,根据门店的经营价值,店长股权退出时,店长早期投入资金按原数返还,同时可一次性获得门店分红收益的3倍补偿。比如,店长从一家门店获得的年分红收益是10万元,要让他放弃这家门店的股份,去开拓新市场,百果园一次性补偿给他30万元,相当于这家门店未来3年的收益,同时早期投入资金原数返还。

■讨论与借鉴

1、店长参与门店投资是创新

从员工角度来说,店长合伙人制,实际成为门店的投资者,享受经营收益。从百果园角度来说,既能解决开店资金投入问题,又能通过员工管理实现自上而下的一致性运营,还能激发员工工作效率,降低门店运营成本。

同时,每家门店每年培养1名新店长,解决了公司快速培养新店长难的问题,为快速开拓新门店奠定基础。

2、亏损补贴政策是保障

百果园亏损补贴政策对门店参与各方很有吸引力,无需担心经营风险,亏损补贴政策能刺激门店投资各方“投入”,进而赋予了百果园的“类直营”模式有很好的复制性。

3、股权退出机制是加速器

由于采取合伙人模式,让加盟商员工化,员工加盟商化,需要配套门店股权退出机制才能让模式“滚动”起来。

店长、员工需要上升、升职通道。能力强、有更多零售经验的店长,需要更多发挥他的价值,让他开拓新市场,承担更多“挑战”。但这些能力强的店长在原有门店能获得很好收益,通常都不太愿意让出原有门店的股份给新店长。因此,从制度设计上,要鼓励能力强的店长勇于“挑战”。

“退出机制”实际相当于门店拓展“加速器”,让更优秀的员工冲锋市场一线,提升门店拓展成功率。

德鲁克说管理的本质就是激发每一个人的善意。激发善意之后潜能就会释放出来,海底捞和百果园激发了店长甚至是普通员工,让他们从体力工作者变为知识工作者,给组织的发展带来旺盛的生命力。

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